企业生命周期、最大战略和组织策略（组织篇002）

企业与人一样是有生命周期的，所不同的是，人不能返老还童，而企业可通过战略重塑，组织变革，流程再造，返老还童，无限延长生命周期。企业生命周期包括创业期，成长期，成熟期，转型期和衰退期五个阶段。每个阶段，企业都会遇到“成长天花板”和生存的危机，即可能走向死亡。每个阶段都需采用不同的驱动力量、战略和组织策略引领企业，接受挑战，自我更新，化茧为蝶，涅槃重生，以确保基业长青，见图1所示。

图1 企业生命周期

1、创业期企业的最大战略和组织策略

企业从注册登记进行生产经营活动开始，企业进入创业期。

创业期所有的企业都要经受考验和折磨。据统计，只有1/10的人能够走出创业期，90%未能走出创业期的企业不都是走向死亡，有些企业长期处于创业期，但有相当多的企业在创业期就“出师未捷身先死”了。

创业期企业最大的战略就是为生存而战。每个创业期企业，一开始的决策、经营和管理往往围绕着生存的问题而展开。“留得青山在，不怕没柴烧”。只有解决了生存的问题，才能谈及发展。因此，创业期企业的组织不能搞得太庞大，甚至可以没有正式的组织架构，人员配置不妨“捉襟见肘”，一人顶三去干，旨在最大限度的降低管理成本和人工成本。

创业期企业的组织策略是：

（1）以创业团队为核心搭建组织架构；

（2）以核心成员分工为主推进组织运营，倡导“分工不分家”理念；

（3）可以基于战略搭建比较正规的组织架构，但是每个部门岗位人员不必全部配齐，一人可以身兼数职，根据重要、紧迫程度和发展需要逐步配置人员，没有必要做到“一个萝卜一个坑”；

（4）创业期企业组织实行扁平化管理，公司领导在大致分工的前提下可以“一竿子插到底”，以提高快速反应能力和工作效能；

（5）创业期企业为了生存，必须强化两大组织机构和职能，一是市场营销部门，二是产品研发部门；

（6）围绕企业生存的一些支持性管理职能可以外包，如：会计、后勤、设备、HR等，通过外包，既能解决运营燃眉之急，也能减少费用支出，又能提高专业管理水平。

当然，对于一些起点较高、财大气粗的创业企业，可以按照比较正规的组织管理要求设置组织架构和岗位，人员匹配要求可以提高。但是必须杜绝官僚主义滋生和人浮于事现象。良好的组织布局和开端是创业期企业成功的一半。

2成长期企业的最大战略和组织策略

在成长期，企业已解决了生存问题，业务走向正轨，并具一定规模，企业锐气正旺，最大战略是为发展而战。成长期企业表现出三快：业务增长快、管理变化快和人员增加快。“快”不只是业务增长快，而且管理变化快，经常是计划赶不上变化，乱象丛生，成长中的烦恼不断，一些看不清企业发展主流的员工，因为接受不了企业变来变去，或因看不惯企业问题往往愤然离开。

在成长期企业，人才和组织管理的问题成了成长期企业发展的瓶颈。这个时期企业组织问题主要是：

(1)组织架构频繁变动，有的甚至处在随时调整之中；

(2)岗位系统处在动荡与完善的反复之中。岗位增设、撤并、调整高频进行；

(3)组织职责和权限不够清晰，不断在梳理、明确。创业期企业的核心团队“匪气”还在，经常打破组织管理原则；

(4)公司组织管理处在“人动岗动职能动”，缺乏稳定的组织和岗位系统；

这个时期的企业必须关注并解决组织健全和规范问题，并辅以流程建设和支持。

成长期企业的组织策略是：

（1）基于公司发展战略、主流程和关键人员，以适度超前的思考设计组织架构，以满足至少未来三年企业发展的需要；

（2）梳理企业经营管理全部所需职能，并合理打包分配到各个部门，明确各个部门的职责、权限以及“接口”管理规定；

（3）逐步完善公司治理，尤其是领导体制、重大事项决策和核决权限分配规范；

（4）尽量保持组织扁平化运营机制，防止企业尚未真正长大，而组织架构已经臃肿不堪；

（5）逐步减少身兼数职的管理窘境，对产品实现直接职能和一些主要支持职能所需人员逐步配齐，职能发挥充分且到位；

（6）逐步实现岗位“五定”管理，即：定岗、定编、定任职资格、定责、定人。

成长期企业组织策略关键点是：如何从人治向法治过渡，尤其是组织规范化管理。

（7）坚持“人得其事，事得其人；人尽其用，事尽其功”16字组织管理方针，激发、保持组织创业精神和奋斗精神。

3、 成熟期企业的最大战略和组织策略

进入成熟期的企业，业务比较稳定，管理比较规范，人员比较成熟。最大战略是“为巩固地位而战。”

成熟期的企业容易掉入成功陷阱，由于企业成功的经营，经营者容易产生骄傲情绪，滋长惰性，更多的凭感觉，经验决策，刻舟求剑式思考模式，容易掉入“成功陷阱”。

成熟期企业，容易发生企业控制权的“窝里斗”。如果企业接受了一位来自外部的职业经理，极有可能出现创业者与新来经理的控制权争夺。

成熟期企业组织主要问题是：

（1）组织和岗位架构开始僵化，官僚主义、形式主义、山头主义开始滋生；

（2）组织机构和领导层次越来越多，决策流程拉长，越来越像政府“腔调”，离开客户越来越远，会议越来越多，办事效率越来越低，“有些人没事干，有些事没有人干”，开始出现“大企业病”现象；

（3）人浮于事现象出现，既得利益群体阻止组织和人员精简和变革；

（4）各级领导职责明确，权限不明确，最高管理者有意或无意忽视该问题，“窝里斗”和争权夺利层出不穷，内卷让人疲惫不堪，心生退意，出现组织管理中两大极端问题，即：“有权无责活神仙”和“有责无权活地狱”。

成熟期企业的组织策略是：

（1）坚持以为客户创造价值为导向，以市场为驱动力量，通过标杆企业对标，推动组织变革；

（2）通过流程优化、再造，压缩组织层级，精简管理人员，推进组织扁平化管理；

（3）坚持责权一致原则，规范、细化、量化企业各级各类事项核决权限，让企业所有决定事项、批准事项都有明确流程和主要责任的管理者，让看得到炮火、听得到炮声、闻得到硝烟的人指挥战斗；

（4）推进组织和岗位精细化管理，尤其是岗位不仅要实行“五定”管理，更要实行岗位工作标准化管理。

（5）坚持“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”16字方针，激发、保持组织活力、灵活性和战斗力。

成熟期企业组织策略关健点是：如何确保企业组织创新活力和奋斗精神，确保利润可持续增长。

4、转型期企业的最大战略和组织策略。

“花无百日红，人无千日好。”企业在成熟期经历过一段时间后，开始衰落，尤其遇到竞争激烈或市场萎缩，企业业绩就会一落千丈，因此，经营者会提出“二次创业”口号，进入转型期。转型期企业的最大战略是“为转型而战”！如果二次创业成功，企业可以进入新一轮的成长阶段，如果转型不成功，就只能一路衰落下去了。GE在80年代初期频临倒闭，韦尔奇上任后，提出了一个著名的”数一数二”战略，把原来300余种业务，最后压缩为6种核心业务，GE又开始进入长达30多年成长期。

转型期企业组织策略是：

（1）基于企业战略重新定位，推动组织重组；

（2）基于公司业务链再造设计，打破原有组织藩篱，创新设计组织架构和岗位系统；

（3）根据新的组织架构和岗位系统，一是对现有人员进行全面盘点，充分、有效的利用和调配；二是招聘、引入人才，确保新定位、新业务有效运营；三是进行有计划的裁员，推动员工动态转化机制，优化人才结构和布局。

（4）坚持倡导两次创业精神，在完善业务流程化管理，引入信息化、数据化、智能化软硬件系统的基础上，实现组织扁平化管理。

转型期企业组织策略关健是如何通过组织重组，创新组织设计，为企业战略新定位，业务新整合保驾护航？

5、衰退期企业的最大战略和组织策略

衰退期企业往往过于关注形式，不愿承担风险，以企业安全为导向，讲究仪式，反应迟钝，衰退期企业，创新精神受到排斥。不解决问题，却常解决提出问题的人。人员老化，思想老化，制度老化的症状日益明显、严重，长此以往，企业只有死亡。

衰退期的根本特征是官僚主义，丧失信心。只有痛下决心，克服官僚主义，重拾信心，进行组织变革，流程再造，文化创新，顾客导向，才能重新焕发青春。

衰退期企业的最大战略是“为重生而战”！

衰退期企业的组织策略是：

（1）以重生为第一要义，背水一战，拼死一搏，大刀阔斧推动组织变革、业务变革和股权重组；

（2）以瘦身求生存为策略，坚决裁剪非核心业务、非战略业务、亏损业务并大规模“裁员”，忍痛割爱，摔掉包袱，轻装上阵，涅槃重生，重启征程；

（3）集中组织资源、精力，聚焦核心业务，重点突破，重塑优势，打好“翻身仗”。

企业生命周期理论昭示我们：一是企业有生有灭，是一个客观规律；二是不同的企业具有不同的生命周期；三是每个企业都处于某个生命周期阶段；四是，企业生命周期在不同阶段，应采取不同的战略、经营和组织策略；五是通过企业组织变革，创新，优化，调整，企业生命得以永续。

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2024年10月26日星期六